Das empathische Gehirn

Politik und Feingespür haben seit einigen Jahren ihren gemeinsamen Weg verlassen. Das Gleiche gilt für unternehmenspolitische Entscheidungen. Dass Hartmut Mehdorn die groß angelegte, über neun Jahre verlaufende Bespitzelungsaffäre der Deutschen Bahn an 173.000 Mitarbeitern bagatellisiert, zeugt nicht von feinem Stil.

Dass der Vorstandschef sich dann aber gegebenüber dem Aufsichtrat wundert, dass es der Deutschen Bahn bisher nicht gelungen sei, “in der Öffentlichkeit und den Medien Vertrauen und Verständnis für unsere Position zu finden”, lässt an seinem Einfühlungsvermögen und einer situativen Anpassung an soziale Konventionen zweifeln.

Lange ließ Mehdorn mit einer angemessenen Reaktion auf sich warten. Die Gewerkschaften Transnet, GDBA und GDL forderten ihn “mehrfach eindringlich auf [...], sich für den umstrittenen Massenabgleich von Mitarbeiterdaten zu entschuldigen” (ZEIT online vom heutigen Tag). Auch Bundesverkehrsminister Wolfgang Tiefensee kritisierte den Bahnchef mit den Worten: “Es dauert zu lange, und es kommt nicht konsequent und im Ganzen ans Tageslicht.” Eine schriftliche Entschuldigung Mehdorns wurde nicht nur als ungenügend bezeichnet, sondern durch folgende Aussage Mehdorns konterkariert:

“Wir werden das wieder machen, wenn´s drauf ankommt.” (ZEIT online, 03. Januar 2009)

Soziale Kompetenz als Mittel des Krisenmanagements sieht anders aus. Viel an Mehdorns aktuellem Verhalten zeugt von einem großen Maß an fehlendem Taktgefühl und mangelnder Empathie. Denn ein Verständnis für die eigene Position einzufordern, sich offensichtlich jedoch nicht in die Bespitzelten hineinzuversetzen - ihre Enttäuschung wahrzunehmen, aufzunehmen und ernstzunehmen -, ist genau eine Dimension zu kurz gedacht. Dieses emotionsferne Verhalten verspielt das Vertrauen von Mitarbeitern und Kunden in die Marke DB.

Auch ein weiterer Eklat der letzten Tage basiert auf der deutlich hierarchischen Unternehmensstruktur und der veralteten Kommunikationskultur der Deutschen Bahn. Ursache des Eklats war die Veröffentlichung eines internen Prüfberichts des Berliner Landesdatenschutzbeauftragten zur Bespitzelungs-Affäre auf dem Blog netzpolitik.org. Dem Betreiber Markus Beckedahl ließ die Deutsche Bahn darauf hin eine Unterlassungsklage zukommen.

Dank digitaler Kommunikation verbreitete sich diese DB-Drohgebärde innerhalb kürzester Zeit im Netz und besorgte Beckedahl nicht nur einen großen Zuspruch, sondern auch eine breite journalistische Berichterstattung. Heute machte die Bahn auch in dieser Angelegenheit einen Rückzieher und verkündete, keine weiteren juristischen Schritte gegen Beckedahl zu verfolgen.

Dass die Deutsche Bahn auch hier kommunikativ nicht dazugelernt hat, wird deutlich, wenn man sich folgende Aussage der Pressestelle des Unternehmens zu Gemüte führt:

“Es wird keine gesonderte Mitteilung an die Presse zu diesem Thema geben, auch Markus Beckedahl wird nicht direkt darüber informiert werden, dass die Bahn ihn in dieser Sache nicht mehr behelligen wird.” (Blogpost vom heutigen Tag auf netzpolitik.org)

Fazit:
Eine offene, authentische Entschuldigung bei den Betroffenen und der Öffentlichkeit hätte in beiden Krisenfällen ein schnelleres und nachhaltiges Verständnis bei der Gesellschaft ausgelöst als der zwanghafte Versuch, Kontrolle beizubehalten und auszuüben. Unternehmen und Politik sollten sich schnellstens und eingehend mit digitalen Kommunikationsstrategien, dem Phänomen Social Media und der Möglichkeit des direkten Dialogs auseinandersetzen - vielleicht reicht hierzu schon das Gegenübersitzen und Zuhören auf bunt gefärbten Bahnsitzen.

Die asiatische Wirtschaft entwickelt sich zum Monstrum: Sie wächst rapide, überholt die westliche Produktionskraft im Vorbeigehen und stellt nebenbei komplett neue Business-Regeln auf.

Einen erheblichen Vorteil genießen deshalb Firmen, die ihre Mitarbeiter quer durch den Personaleinsatzplan auf den asiatischen Absatzmarkt einschwören. Interkulturelle Trainings sind ein wichtiger Baustein in dieser Schulungsstrategie. Über exakt diese Fortbildungsmethodik berichtete gestern die Süddeutsche online im Artikel „Karaoke im Kollegenkreis“

„Um optimal auf den Auslandseinsatz vorzubereiten, sollte ein interkulturelles Training daher mit einer Sensibilisierung der Mitarbeiter durch Gespräche, Beobachtungsübungen oder Rollenspiele ansetzen.“

Leider verbleiben solche Techniken allzu oft im theoretischen Einstudieren von Nettigkeitsphrasen und bestimmten Bewegungsabläufen. Inzwischen dürfte jeder International Management-Student wissen, dass Visitenkarten im japanischen Erstkontakt zwingend mit beiden Händen zu empfangen sind und dass es abends zum guten Ton gehört, sich in der Karaokebar die eigene Stimme heiser zu brüllen.

Aber gewinnen wir mit diesem Auswendiglernen von Gestiken und symbolischem Verhalten wirklich ein nachhaltiges Verständnis? Entziffern wir tatsächlich die Intentionen und Emotionen des Business-Partners trotz der kulturellen Andersartigkeit? Dagegen sprechen Studien, die sich mit dem Phänomen des cross race effect beschäftigen. Dahinter verbirgt sich nichts anderes als die globale Erscheinung „Die sehen ja alle gleich aus!“

Bevor wir uns also bestimmte Bewegungs- und Verhaltensmaßregelungen auferlegen lassen, sollten wir genauer hinschauen – im wahrsten Sinne des Wortes: Nämlich in das Gesicht des Gegenübers. Emotionserkennung ist die Grundlage für erfolgreiche Verhandlungen und kulturübergreifende globale Kooperationen. Dass es hier größten Nachholbedarf gibt, beweist Wikipedia mit folgenden Zahlen:

„[M]indestens 50% der Verhandlungen zwischen Deutschen und Chinesen scheitern. Selbst eine erfolgreich abgeschlossene Vertragsverhandlung führe zu 60 bis 70% zu suboptimalen Abschlüssen. (…) Auswirkungen des Cross-Race-Effect sind z.B. geringe emotionale Intelligenz, schlechte Kommunikationsfähigkeit, fehlende Empathie und falsche Einschätzungen des Kommunikationspartners des fremden Landes.“

Damit ist jeder zweite Abschluss zwischen deutschen und chinesischen Geschäftspartnern aufgrund mangelnden Einfühlungsvermögens gefährdet. Die Lösung dieses Problems liegt im so genannten kulturellen Emotionslernen, das bereits der bekannteste zeitgenössische Emotionsforscher Paul Ekman beschrieben hat. Durch den regelmäßigen Kontakt mit anderen Kulturen lernt das Gehirn, Mimik, Gestik und Proxemik schneller zu entschlüsseln und damit exakter zu deuten.

Dass Spiegelneurone hier eine tragende Funktion übernehmen, dürfte außer Frage stehen. Schließlich ist das simultane Nachvollziehen der Handlung des Gegenübers neuronal angelegt. Sehr spannende Serious Games in diesem Kontext habe ich beim Münchner Unternehmen Global Emotion entdeckt, das sich auf die Schulung eben jener Gesichtserkennung und dem Training interkultureller Kompetenzen spezialisiert hat. (Wie so etwas ausschaut, ist nur einen Klick zu YouTube entfernt.) Global Emotion ist auf der diesjährigen LearnTec anwesend – wir dürfen gespannt sein, wie gut jeder Einzelne beim Lernsoftware-Selbstversuch abschneidet.

Fazit:
Interkulturelle Kompetenz und kulturübergreifendes Verhandlungsgeschick beginnen im Gesicht – aber bitte mit Gefühl. Und: Nur gut geschulte Mitarbeiter entwickeln ein echtes Verständnis, mit dem sie die asiatische Wirtschaft und ihre Investitionskraft erschließen können.